Vingt-et-une heures trente, un mardi. La réunion de bureau s'achève. Sept élus autour de la table, et cette même pensée qui me revient à chaque fois : qu'est-ce qui peut bien faire que ces sept-là, qui n'auraient probablement jamais trinqué ensemble dans la vie civile, se retrouvent ici, à cette heure, à parler du même dossier ?

Je les regarde. Le cadre commercial qui n'a toujours pas digéré la dernière réorg. La technicienne du back-office qui a vu trois collègues s'effondrer en burn-out avant d'oser, enfin, se lever. Le jeune embauché qui en sait déjà plus sur le Code du travail que la moitié de la DRH. L'ancien des grandes négos des années 2000, qui retient mieux les ambiances que les chiffres. La déléguée qui repart aux urgences voir son père. Et deux autres, à la trajectoire tout aussi singulière.

Aucun n'a la même histoire. Aucun n'attend la même chose. Et c'est moi qui suis censé en faire une équipe.

Je répète une phrase à mes nouveaux élus, à force d'y croire : on ne vient pas dans le syndicalisme par hasard. Ce n'est pas un slogan, c'est un programme. Personne ne pousse la porte d'un local syndical par calcul de carrière. On y arrive meurtri, en colère, parfois inquiet pour quelqu'un d'autre que soi. On y arrive porteur d'une histoire qui, ce jour-là, plus que les autres, rendait l'inaction insupportable.

Hannah Arendt parle quelque part de la pluralité comme condition de l'action humaine — l'idée que nous sommes tous semblables sans qu'aucun ne soit jamais identique à un autre. Cette phrase, je ne l'ai pas comprise dans un livre. Je l'ai comprise en réunion de bureau.

D'où ce paradoxe que je n'ai pas réussi à dénouer en vingt ans de mandat : comment fait-on tenir ensemble des gens qui sont entrés ici, justement, parce qu'ils refusaient qu'on leur dicte leur conduite ?

Quand je photographie — et je photographie souvent — il y a un moment qui me fascine : sept personnes regardent la même scène, et il en sort sept images différentes. L'une zoome sur un détail. L'autre prend du recul. Un troisième cherche le contre-jour. Un quatrième recadre dans le viseur sans même appuyer.

Une équipe d'élus, c'est exactement ça. Mêmes faits, sept lectures. Et il faudrait, prétend-on, qu'ils en sortent une image commune.

Simone Weil avait passé un an en usine pour comprendre ce qu'elle écrivait. Elle en avait conclu que la conscience syndicale ne naissait pas d'une théorie, mais d'une fatigue, d'une humiliation, d'un éveil. Trois quarts de siècle plus tard, je le confirme. Les militants que je vois arriver en 2026 ne ressemblent pas à ceux de 1985. Ils sont plus diplômés, plus mobiles, plus exigeants. Plus seuls aussi, parce qu'on leur a vendu trente ans d'individualisation et qu'ils débarquent avec — sans la culture collective qui amortissait les chocs.

Ils arrivent en individus. Au sens étymologique : ce qui ne se divise plus.

Allez animer ça avec les recettes du management classique. Bon courage.

Faisons l'inventaire, lucidement. Qu'est-ce qui motive un salarié dans son travail ? La rémunération. L'évolution. La reconnaissance hiérarchique. La fierté du métier. Quatre cordes que tout manager apprend à pincer.

Maintenant, regardez ce qu'il vous reste quand vous animez des élus.

L'argent ? Il n'y en a pas. On rembourse parfois les frais de déplacement. La carrière ? Mieux vaut en rire. En 2026, prendre un mandat, c'est encore prendre le risque assumé d'un plafonnement. La fierté affichée ? Elle est rarement publique. Beaucoup de mes élus dissimulent leur engagement à leurs proches, à leurs voisins, parfois à leur famille. La reconnaissance hiérarchique ? Elle viendra de l'autre côté de la table, et seulement après s'être fait respecter.

Le responsable d'équipe se retrouve à peu près dans la situation de l'alpiniste à qui on aurait retiré crampons, piolet et corde, en lui disant : maintenant, fais grimper la cordée.

Il reste une chose. Une seule. Mais elle a la solidité des choses essentielles : les valeurs qu'on défend.

Justice. Dignité. Solidarité. Vérité dans la négociation. Refus du sacrifice de l'individu sur l'autel du collectif — et l'inverse aussi, qu'on a parfois tendance à oublier.

Max Weber distinguait deux logiques d'action : celle qui vise un résultat mesurable et celle qui obéit à une fidélité intérieure. L'entreprise habitue à la première. Nos élus opèrent à 80 % sur la seconde. Cette bascule n'est pas un détail. Elle explique pourquoi tant d'outils managériaux pourtant éprouvés s'écrasent comme des mouches sur un pare-brise dès qu'on les transpose dans un local syndical.

Pour celui qui anime, la conséquence est simple, et impitoyable : toute son énergie passe par la réactivation incessante du sens.

Pas un grand discours fondateur tous les six mois. Une pédagogie quotidienne, presque liturgique. Un rappel patient, à chaque réunion, à chaque arbitrage, à chaque crispation, du pourquoi nous sommes là.

C'est éreintant. C'est aussi, je le crois sincèrement, ce qui rend cette fonction transformatrice.

J'ai une image que j'utilise souvent quand on me demande à quoi ressemble mon métier. Animer une équipe d'élus, c'est manier un couteau suisse. Mais pas le porte-clés à deux lames qu'on glisse dans une poche.

Le SwissChamp de Victorinox. Trente-trois fonctions. Personne ne les maîtrise toutes. Tout le monde finit par s'en servir.

Pédagogue. Médiateur interne. Porte-parole. Stratège. Juriste de proximité. Technicien numérique. Comptable. Confident. Et la suite. Sept individualités autour d'une table, c'est, par la formule des combinaisons binaires, vingt-et-un conflits potentiels qui dorment d'un œil. Vous gérez, ou vous vous faites manger.

Peter Drucker pressentait dans les années 1960 que l'avenir des organisations reposerait sur des travailleurs du savoir — ces collaborateurs que rien ne contraint sinon leur adhésion choisie. Le syndicalisme anticipe cette mutation depuis un siècle, à sa façon artisanale, sans s'en rendre compte. Animer des élus, c'est pratiquer en avant-garde le management de demain : celui où l'autorité ne tient que par la légitimité, et la légitimité que par la cohérence.

C'est pour ça que je le dis sans clin d'œil : un mandat de responsable de section bien conduit vaut un MBA. Avec un avantage que les écoles de commerce, malgré tous leurs cas Harvard, ne pourront jamais offrir : la confrontation au réel social brut. Sans étude de cas fictive. Sans filet. Avec des conséquences vraies, sur des gens vrais.

Si l'argent et la carrière ne sont pas les leviers, qu'est-ce qu'on aiguise vraiment dans cette fonction ?

Je dirais cinq choses. Pas parce qu'elles font joli en titre, mais parce que ce sont celles que je vois s'installer, lentement, chez ceux qui durent.

D'abord le courage. Aristote en faisait la première des vertus, parce qu'aucune autre ne tient sans elle. Donner du courage à un élu qui doit, demain matin, contester en CSE une décision unilatérale, c'est l'essentiel du métier. Et le courage ne se décrète pas. Il se contagionne. On ne devient courageux qu'au contact de gens qui le sont. Le président, qu'il le veuille ou non, devient ce contact-là.

Ensuite l'écoute. La vraie. Pas l'écoute polie qui attend son tour de parole. Celle qui suspend le jugement, qui laisse venir, qui ne s'empresse pas de répondre. Combien de fois ai-je vu un élu entrer dans mon bureau persuadé d'avoir un problème X, et en repartir, quarante minutes plus tard, en ayant compris que son problème était Y ? L'écoute ne donne pas de réponses. Elle accouche les bonnes questions.

Puis l'empathie, qu'on confond souvent avec la sympathie. À tort. La sympathie pleure avec ; l'empathie comprend. Boris Cyrulnik a montré que les figures qui aident à se reconstruire ne sont pas celles qui consolent, mais celles qui croient en la capacité de l'autre à se relever. Le président d'équipe est, qu'il le sache ou non, ce qu'on appelle un tuteur de résilience.

Et puisque le mot est lâché : la résilience, justement. Animer une équipe syndicale, c'est encaisser. Les portes claquées. Les promesses non tenues d'en face. Les démissions soudaines. Les trahisons, parfois — ce sont les pires, parce qu'elles viennent du dedans. Marc Aurèle écrivait que l'obstacle au chemin devient le chemin. Cette phrase devrait figurer en première page de tout livret d'accueil syndical.

Enfin, l'argumentation. Face à des directions qui débarquent en réunion avec leurs cabinets de conseil, leurs slides et leurs éléments de langage, l'élu n'a qu'une arme : sa capacité à raisonner juste, à documenter, à anticiper. Cicéron consacrait des années à former ses orateurs. Nous, on n'a pas ce luxe. On forme en marchant. Et on forme d'abord par l'exemple.

Ce qui m'émeut, après deux décennies dans cette fonction, c'est de voir ce qu'en font mes pairs.

Certains repartent dans l'entreprise avec une stature qu'ils n'auraient jamais acquise autrement. D'autres deviennent formateurs, médiateurs professionnels, accompagnateurs. Quelques-uns basculent dans la politique locale ou associative. Beaucoup, simplement, redeviennent des salariés. Mais des salariés qui ne plient plus. Qui posent les bonnes questions en réunion. Qui ont appris à dire non sans agressivité, et oui sans servilité.

Bauman parlait de modernité liquide. Ce monde où plus rien ne tient, où les institutions s'effacent, où l'individu est sommé de produire seul son propre sens.

Dans ce paysage de sables mouvants, le syndicalisme reste l'un des rares endroits où l'on apprend encore à tenir ensemble. Pas par contrainte. Par adhésion à des valeurs nommées, partagées, défendues — y compris quand elles coûtent cher.

Je viens d'une famille de mineurs de la Laciana, dans les montagnes du León en Espagne. Je crois que cette mémoire-là continue de m'éclairer sans que j'aie besoin d'y penser : on ne descend pas seul au fond. Personne, jamais, n'en remonte seul non plus.

C'est pour ça que je continue. Et c'est pour ça que je crois, profondément, que nos équipes d'élus restent aujourd'hui les dernières écoles qui forment encore des hommes et des femmes complets.

Pas des compétences. Des consciences.