« On doit faire le double, débrouillez-vous. »

Longtemps, nous avons cru que cette injonction, jetée au visage des cadres, des techniciens et des agents publics, relevait de l'incompétence managériale ou d'une maladresse stratégique. Il est temps d'ajuster notre focale. L'assignation systématique d'objectifs délibérément hors d'atteinte n'est pas un dysfonctionnement. C'est une architecture d'entreprise, un modèle économique glaçant basé sur l'extractivisme humain.

La financiarisation extrême du travail ne cherche plus à faire croître le collaborateur ; elle le consomme pour le jeter.

La physique élémentaire nous l'enseigne : aucun système ne peut restituer une quantité de travail supérieure à l'énergie qu'il reçoit. Exiger une croissance exponentielle des rendements à effectifs et outils constants est une aberration thermodynamique. Pourquoi, dès lors, les directions s'obstinent-elles dans cette voie ?

La réponse se trouve dans l'Histoire industrielle. En 1924, le cartel de Phoebus réunissait les grands fabricants mondiaux pour réduire délibérément la durée de vie des ampoules électriques à 1 000 heures. L'obsolescence programmée était née : forcer la destruction à court terme pour garantir le rachat continu.

Aujourd'hui, ce principe a quitté les usines de verre pour s'appliquer à la matière grise. Le management par la cible inatteignable exige une incandescence maximale et immédiate du salarié ou de l'agent. Le système sait pertinemment que le « filament » psychique cèdera. L'objectif n'est plus un cap, c'est un survoltage mortel conçu pour extraire la totalité de l'énergie disponible avant la rupture.

Comment cet épuisement est-il manufacturé de l'intérieur ? L'objectif inatteignable crée une brèche vertigineuse entre les moyens alloués et le résultat exigé. Face à cette équation impossible du « faire plus avec moins », le professionnel consciencieux refuse d'abdiquer.

Pour combler le déficit organisationnel, l'individu puise dans son unique réserve, celle que l'employeur ne comptabilise pas : son capital vital. Il y sacrifie ses soirs, ses week-ends, sa charge mentale, sa santé. La dissonance cognitive entre l'éthique de son métier et l'injonction purement comptable le fracture de l'intérieur.

Dès lors, les Risques Psycho-Sociaux (RPS) et l'explosion des burn-out ne sont plus des accidents du travail regrettables. Ils constituent la phase terminale, prévue et assumée, d'un cycle industriel d'exploitation.

Cette mécanique de broyage nivelle les statuts. L'infirmière sommée de pallier la suppression des lits, le technicien écrasé par les cadences d'un algorithme lointain et le cadre du privé étouffé par des KPI irrationnels partagent le même destin.

En les maintenant structurellement en situation d'échec face à des objectifs irréalistes, l'organisation fabrique une dette morale. Un professionnel qui se sent perpétuellement en faute contracte une culpabilité délétère. Il n'interroge plus la légitimité des ordres, il accepte le micromanagement, il ploie.

Et lorsqu'il est définitivement vidé de sa substance, brisé par l'effort, l'organisation le discrédite sous le sceau de la « fragilité personnelle ». Le salarié est jeté, puis instantanément remplacé par une ressource fraîche, prête à être consumée à son tour.

Le syndicalisme de complaisance se contente de panser les plaies et de négocier des cellules d'écoute. Le syndicalisme d'action que nous devons porter attaque l'arme qui inflige la blessure.

Nous refusons catégoriquement de négocier la longueur de la mèche avant l'explosion. La charge de la preuve doit être inversée. L'imposition d'un objectif doit s'accompagner d'un droit d'audit strict sur sa viabilité matérielle, économique et humaine. Une organisation qui érige l'épuisement intentionnel en variable d'ajustement budgétaire doit être exposée et combattue.

L'humain n'est pas une cartouche d'encre que l'on jette une fois siphonnée.