Nul n'est censé ignorer la loi, le règlement intérieur, le code de conduite. Soit. Mais quand le rituel des entretiens préalables s'accélère, quand toujours les mêmes profils s'y retrouvent seuls face à l'accusation, une question s'impose. Et si la responsabilité, dans l'entreprise comme ailleurs, se distribuait sur une échelle bien plus large que celle d'un individu isolé ?

La pièce, la table, la chaise

Il y a cette pièce. Parfois au siège, parfois en agence. Une table rectangulaire, quelques chaises, un assesseur, le DRH ou son représentant, le N+1, parfois le N+2. Et en face : une personne. Une seule. À côté d'elle, moi. Le défenseur syndical, venu d'une autre ville le plus souvent, le dossier sous le bras et le café froid.

Nous sommes deux contre quatre. Trois contre cinq parfois. Mais sur le siège du convoqué, il n'y a qu'un nom, qu'un matricule, qu'une histoire.

J'accompagne, ces derniers mois, un nombre croissant de collègues dans cet exercice. Et plus j'y vais, plus une intuition me travaille. Cette chaise est trop étroite. Elle ne devrait pas accueillir qu'une seule personne. À côté du salarié convoqué, il faudrait, en toute rigueur, installer plusieurs autres sièges. Pour le logiciel qui n'a pas alerté. Pour la procédure qu'on n'a jamais formée. Pour la pression chiffrée du trimestre. Pour le manager qui regardait ailleurs. Pour le système entier.

Toujours les mêmes coupables ?

On me répond souvent que la règle est connue, que le règlement intérieur est affiché, que le code de conduite a été signé en bonne et due forme. Et c'est vrai. Nemo censetur ignorare legem : le principe est inscrit dans notre droit depuis le Code civil de 1804.

Mais à observer la sociologie des entretiens préalables, une régularité saute aux yeux. Ce ne sont presque jamais les profils qui maîtrisent les arcanes administratifs. Presque jamais les fonctions support, presque jamais les cadres dirigeants. Ce sont, dans une écrasante majorité, les opérationnels de première ligne. Celles et ceux qui tiennent un guichet, un téléphone, un tableau de bord saturé d'alertes.

Cette régularité interroge. Elle ne tient pas à un mystérieux tropisme moral — les opérationnels ne seraient pas, par essence, plus fautifs que les autres. Elle tient à la position structurelle qu'ils occupent. Là où les contradictions de l'organisation se condensent. Là où, faute de coussin organisationnel, l'erreur devient visible, traçable, sanctionnable.

Une question qui dérange

Je vais en formuler une autre, qui froissera peut-être. Tant pis. Mon rôle n'est pas de plaire, mais de défendre.

Cette recrudescence des entretiens disciplinaires, je la documente. Mes collègues élus dans d'autres branches me la confirment. Elle n'est ni anecdotique, ni concentrée sur un secteur. Et elle pose une question gênante : ne sommes-nous pas en train d'assister, sous couvert d'exigence disciplinaire, à un moyen détourné de dégraisser les effectifs à moindre coût ?

Un licenciement économique coûte cher. Indemnités, ordre des licenciements, obligation de reclassement, plan de sauvegarde, contrôle de l'administration. Un licenciement pour faute, lui, peut faire sortir un salarié sans débourser un euro d'indemnité, et sans déclencher les obligations sociales attachées au motif économique.

Je ne dis pas que toutes les procédures relèvent de ce mécanisme. Je dis qu'il faut, désormais, oser poser la question. Et qu'elle l'est, de plus en plus, par des chercheurs en droit social et des praticiens du dialogue social. La frontière entre fautif réel et fautif désigné mérite qu'on s'y arrête.

Le fromage suisse de James Reason

Il existe, dans les sciences de la sécurité, une image que je trouve d'une justesse implacable. Elle nous vient d'un chercheur britannique, James Reason, qui a consacré sa carrière à comprendre comment les accidents surviennent dans les systèmes complexes — aéronautique, nucléaire, médecine hospitalière.

Sa théorie tient en une métaphore : le modèle du fromage suisse . Imaginez plusieurs tranches d'emmental empilées. Chacune représente une barrière de protection : la formation, les procédures écrites, les contrôles automatisés, la supervision hiérarchique, l'audit interne. Chaque tranche a ses trous — aucune barrière n'est parfaite. L'accident survient quand, par malchance ou par négligence systémique, les trous finissent par s'aligner.

La cause unique de l'accident ? Elle n'existe pas. Il y a toujours plusieurs tranches, plusieurs trous, plusieurs responsabilités étagées.

Quand j'entre dans une salle d'entretien préalable, je porte cette image avec moi. Parce que ce qu'on présente comme « la faute d'un salarié » est presque toujours, à y regarder de près, l'alignement de plusieurs défaillances. Un outil qui n'a pas bloqué l'opération. Une limite paramétrée trop large. Un contrôle qui n'a pas fonctionné. Une hiérarchie qui n'a rien vu — ou qui n'a rien voulu voir.

L'antique mécanique du bouc émissaire

Il faut nommer une autre vérité, plus ancienne, plus dérangeante encore.

L'anthropologue René Girard a consacré une œuvre entière à démontrer comment les sociétés humaines, depuis la nuit des temps, désamorcent leurs tensions internes en désignant un coupable unique. Un bouc émissaire. Sur ses épaules, on charge l'ensemble des dysfonctionnements. Une fois sacrifié — banni, sanctionné, exclu — le groupe peut reprendre son cours comme si de rien n'était. Les structures qui ont produit la crise restent, elles, intactes.

Ce mécanisme n'est pas une lubie d'intellectuel. Il est documenté dans toutes les civilisations. Et il traverse, sans qu'on s'en aperçoive toujours, nos entreprises modernes. Quand un dépassement produit un incident, il est plus simple de sanctionner l'opérateur que de questionner l'algorithme qui n'a pas verrouillé l'opération, le manager qui n'a pas relayé l'alerte, ou la direction qui a accepté un dispositif de contrôle sous-dimensionné.

Plus simple. Et, accessoirement, beaucoup plus économique.

Réinstaller l'échelle

Voilà pourquoi je parle d' échelle . La responsabilité, dans une organisation, est étagée. Elle commence à l'individu — bien sûr — et je n'efface jamais cette première marche. Lorsqu'un collègue a commis une faute volontaire et caractérisée, je le défends dans le cadre strict du droit, mais je ne nie pas le fait. Cette honnêteté-là est notre première crédibilité.

Mais cette première marche est rarement la seule. Au-dessus, il y a la formation reçue ou non, l'outil informatique qui devait alerter et qui n'a rien dit, le contrôle interne qui n'a pas fait son travail, la limite paramétrée trop large, le manager qui a vu et qui s'est tu, la direction commerciale qui exigeait du chiffre coûte que coûte, la politique de réduction des coûts qui a vidé les équipes de leurs experts, la cadence imposée à des collègues sous-dimensionnés.

Toutes ces marches existent. Le Code du travail le sait. Ses articles L.4121-1 et L.4121-2 rappellent que l'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité physique et mentale des travailleurs, et énoncent les neuf principes généraux de prévention. La jurisprudence sur l'obligation de sécurité, depuis les arrêts amiante de 2002, est claire et constante.

Et pourtant, dans la pièce de l'entretien préalable, il n'y a souvent qu'une chaise occupée du côté des accusés.

Changer de focale

Permettez-moi comme souvent une analogie. Quand on travaille un sujet en photographie — et je suis attaché à l'exigence, à cette discipline du cadrage qui distingue le geste pensé du déclenchement réflexe — le moment décisif n'est pas celui de la pression sur le déclencheur. C'est celui du cadrage. Choisir le cadre, c'est décider de ce qu'on montre, et surtout de ce qu'on laisse hors champ.

L'entretien préalable, tel qu'il est conduit aujourd'hui, est un cadrage volontairement serré sur un seul visage. Notre travail d'élus, c'est de tenir la main de celle ou celui qui s'y trouve, et de tirer le zoom arrière. De rappeler le contexte. De faire entrer dans le champ l'outil défaillant, le manager absent, la procédure inapplicable, la pression commerciale insoutenable, le sous-effectif chronique.

Nous ne faisons pas cela pour diluer la responsabilité individuelle. Nous le faisons pour la replacer à sa juste hauteur, sur une échelle complète, et pour qu'on cesse de la traiter comme une donnée détachée du système qui l'a produite.

Trois propositions, pour ouvrir

Je n'ai pas toutes les réponses, et la prudence m'évite d'en feindre. Mais je propose, pour la suite, trois choses concrètes.

Exiger d'abord, dans chaque entretien que nous accompagnons, l'analyse complète de la chaîne de défaillances. Pas seulement qu'a fait le salarié , mais qu'ont fait les outils, les contrôles, la hiérarchie .

Demander ensuite une étude annuelle au CSE sur les motifs et la sociologie des sanctions disciplinaires — profils, métiers, ancienneté, niveau hiérarchique. Pour vérifier, chiffres en main, si l'intuition d'une dérive sélective est fondée.

Ouvrir enfin un dialogue franc avec les directions sur ce qui ressemble, dans certaines entreprises, à une externalisation déguisée du coût social. Si la sanction disciplinaire devient un substitut commode au licenciement économique, alors c'est tout le pacte social de l'entreprise qui est en cause.

La première de nos missions, à mes yeux, c'est de refuser que cette chaise reste trop étroite pour la justice qui devrait s'y tenir.

Franck Torres Président de l'Union Régionale SNB / CFE-CGC Pays de la Loire www.neoexplora.net

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