On dénonce volontiers ceux qui encadrent. On oublie qu'ils encaissent aussi.

Un chef de service que je connais bien m'a dit un jour, dans le creux d'un couloir, entre deux portes : « Je passe ma journée à amortir. Le matin, je prends les coups d'en haut. L'après-midi, je console ceux d'en bas. Et le soir, personne ne demande comment je vais. » Il a souri en le disant. Le genre de sourire qui ne trompe personne.

Je n'ai pas oublié cette phrase. Elle dit quelque chose que notre monde syndical regarde rarement en face.

Dans le récit habituel, le manager est le coupable désigné. Le bras armé d'une organisation froide. Celui qui met la pression, qui fixe les objectifs intenables, qui ferme les yeux quand il faudrait protéger. C'est commode. C'est une figure simple, identifiable, sur laquelle déverser une colère légitime quand le travail abîme.

Sauf que cette figure simple recouvre une réalité beaucoup moins nette.

L'encadrant de proximité, le chef de service, le responsable d'équipe, n'a presque jamais inventé les règles qu'il applique. Il les reçoit. Il les transmet. Et entre la réception et la transmission, il absorbe. Il absorbe la directive descendante qu'il ne comprend pas toujours, et il absorbe la fatigue, les peurs, les colères de celles et ceux qu'il anime au quotidien.

Le marteau au-dessus. L'enclume en dessous. Lui au milieu.

On parle souvent de « gestion ». Le mot est froid, presque comptable. Mais ce que gère un manager, ce ne sont pas des stocks ni des lignes de tableur. Ce sont des êtres humains, avec leurs contradictions, leurs jours sans, leurs susceptibilités, leurs vies privées qui débordent parfois sur le bureau.

La matière humaine est la plus exigeante qui soit. Elle ne se laisse pas optimiser. Elle demande de l'écoute, de la patience, du discernement, une forme d'intelligence du cœur qu'aucune fiche de poste ne mentionne.

Et voilà le scandale silencieux : on confie cette matière à des gens qu'on ne forme pas. On nomme un bon technicien chef d'équipe parce qu'il était bon technicien, et on le lâche dans l'arène sans lui apprendre à encadrer, à dire non, à protéger les siens, à se protéger lui-même. Puis on s'étonne des dérives.

Je fais souvent une analogie qui dérange un peu. Lors de certaines manifestations contre le système, on voit brûler des banques. On fracasse les vitrines, on saccage les agences.

Mais cette agence-là, c'est l'outil de travail de salariés qui ont exactement les mêmes soucis de fin de mois que ceux qui manifestent dehors. Le conseiller derrière le guichet n'est pas le capital. Le capital, lui, se loge ailleurs, dans d'autres pays, au sommet d'autres tours de verre et de glace, bien à l'abri du verre brisé.

Le manager, c'est cette vitrine. On le brise parce qu'il est là, visible, à portée de colère. Le vrai pouvoir, celui qui décide vraiment, ne descend jamais jusqu'au couloir où mon collègue amortit les coups.

Je suis syndicaliste. Mon métier, c'est de dénoncer les abus, de défendre celles et ceux que le travail écrase. Je le fais sans relâche et je continuerai.

Mais défendre les salariés ne m'oblige pas à désigner un bouc émissaire facile. Le manager de proximité est, le plus souvent, un salarié comme un autre. Soumis à la même pression, parfois davantage. Évalué sur des résultats qu'il ne maîtrise qu'à moitié. Sommé de faire appliquer ce qu'il n'a pas décidé, et tenu pour responsable quand ça casse.

Je l'ai vu de près. Des encadrants à bout, qui rentrent le soir vidés d'avoir tenu la maison debout toute la journée, et qui n'ont personne pour les tenir, eux. Le management, quand il abîme, abîme souvent d'abord celui qui le porte.

Que les choses soient claires. Il existe des managers toxiques. Il existe des dérives réelles, des abus de pouvoir, des humiliations ordinaires qu'aucune circonstance n'excuse. Là où c'est le cas, je suis le premier à monter au front, et je ne lâcherai rien.

Mais l'abus n'est pas la règle. Et confondre la fonction avec la personne, c'est se tromper de cible. La vraie question n'est pas « comment punir le manager », c'est « pourquoi l'a-t-on envoyé au combat sans armure ».

Un encadrant formé, accompagné, lui-même encadré avec exigence et bienveillance, c'est la meilleure protection pour ses équipes. C'est dans son propre soutien que se joue la sécurité de tous. On ne protège pas les salariés en lâchant leurs chefs. On protège les salariés en formant correctement ceux qui les dirigent.

Alors je propose un déplacement du regard. Cessons de voir l'encadrant comme l'adversaire naturel du syndicalisme. Regardons-le pour ce qu'il est souvent : un travailleur de plus, fragile, isolé, pris entre deux feux.

Demandons des formations au management qui ne soient pas des cases à cocher, mais de vrais apprentissages de la relation humaine. Exigeons que celui qui encadre soit lui-même encadré, écouté, soutenu. Et arrêtons de brûler la vitrine en croyant atteindre le coffre-fort.

Le capital dort tranquille pendant qu'on s'épuise à se diviser entre celles et ceux qui, en bas comme au milieu, partagent le même couloir et les mêmes coups.

Mon collègue du début de cet article attend toujours qu'on lui demande comment il va. Commençons, peut-être, par lui poser la question.

Franck Torres UR SNB-CFE-CGC Pays de la Loire neoexplora.net