C'est un mal insidieux qui traverse aujourd'hui toutes les strates du monde du travail, de l'industrie aux services, sans épargner aucune fédération. Le syndrome de l'imposteur, ce sentiment tenace d'illégitimité, freine les carrières, bride l'innovation et nourrit le burnout. Les statistiques sont d'ailleurs implacables : 66 % des femmes managers déclarent en souffrir, contre 60 % de leurs homologues masculins. Une asymétrie qui se retrouve dans la population générale (54 % contre 45 %). Pourtant, au-delà de ces chiffres, c'est l'analyse même du phénomène que le syndicalisme moderne se doit de renverser.

Le piège de la culpabilisation individuelle

Pendant des décennies, la doxa managériale a traité ce sentiment comme une simple faille psychologique individuelle. Face au doute d'un collaborateur, la réponse institutionnelle consistait à prescrire du coaching ou des thérapies comportementales pour l'aider à "prendre confiance en lui" et à "internaliser" ses succès. En filigrane, le message était clair : le problème vient de vous, c'est à vous de vous adapter.

Cette lecture est aujourd'hui intellectuellement et socialement obsolète. Comme le démontrent brillamment des chercheuses telles que Ruchika Malhotra et Jodi-Ann Burey dans la Harvard Business Review, il est urgent de cesser de pathologiser ce syndrome. Le sentiment d'imposture n'est pas une faiblesse de caractère ; c'est une réaction d'adaptation d'une rationalité absolue face à des environnements de travail biaisés, qui exercent un "contrôle de compétence" permanent sur certaines catégories de salariés.

L'entreprise face à ses responsabilités systémiques

Dès lors, l'injonction à la résilience individuelle ne suffit plus. Si la tenue d'un "journal de réussite" ou la recherche de mentorat restent des boucliers personnels utiles pour contrer les biais cognitifs, l'éradication du problème appartient aux organisations. C'est ici que notre exigence syndicale prend tout son sens.

Tant que les cultures d'entreprise valoriseront un modèle de leadership monolithique et stéréotypé, le cycle du doute perdurera. Nous devons imposer une transformation des pratiques managériales. Cela passe par l'objectivation radicale du feedback lors des évaluations : les éloges flous et les critiques non étayées doivent céder la place à des retours factuels et incontestables. Cela exige également de normaliser l'erreur pour en faire un véritable levier d'apprentissage collectif, et d'instaurer une transparence totale sur les critères de promotion afin de tordre le cou au mythe de la "chance" ou du favoritisme.

écouter, outiller et protéger : la mission du syndicalisme moderne

Dans cette bataille culturelle, le rôle du syndicaliste dépasse largement la seule négociation d'accords. Sur le terrain, face à des collègues en souffrance, nous sommes le premier rempart. Notre écoute active est primordiale pour briser l'isolement et amorcer une prise de conscience libératrice.

Notre devoir est de démédicaliser cette détresse pour la replacer sur son véritable terrain : celui des conditions de travail et de la prévention des Risques Psychosociaux (RPS). En tant que tiers de confiance, nous agissons à la fois comme des boucliers institutionnels grâce à nos mandats, mais aussi comme des mentors bienveillants. Aider un talent à préparer ses entretiens, l'accompagner dans la réappropriation de sa véritable valeur professionnelle, c'est lui redonner sa pleine lucidité.

Le combat d'un syndicalisme éclairé n'est pas d'assister silencieusement à la "réparation" de salariés que l'on voudrait faire rentrer dans des moules défectueux. Notre mission est d'exiger la réparation des environnements de travail, tout en tendant la main à ceux qui subissent les failles du système. C'est par cette double action, systémique et profondément humaine, que nous redonnerons à chacun la place et la légitimité qu'il mérite.