Dans le grand théâtre du travail contemporain, on parle beaucoup de l’épuisement des salariés. Les chiffres sont implacables : un actif sur trois se déclare en situation de stress chronique. Mais un acteur essentiel reste trop souvent relégué dans l’ombre du diagnostic collectif : le manager de proximité. Cette femme, cet homme, qui coordonne, arbitre, rassure et incarne la stratégie auprès des équipes, est aussi celui qui encaisse le plus de chocs. Il est le point d’équilibre fragile entre la direction et le terrain. Et il vacille.

On célèbre le manager comme le “maillon essentiel”, mais on le traite souvent comme un fusible. Il doit traduire des objectifs parfois irréalistes, absorber l’anxiété des collaborateurs, porter des décisions qu’il n’a pas toujours contribué à élaborer. Il est invité à être stratège, psychologue, communicant, contrôleur, inspirateur. Une injonction à la polyvalence qui, sous des airs de modernité, s’apparente de plus en plus à une mécanique d’usure.

Les signaux sont visibles pour qui veut les voir : fatigue chronique, sommeil fragmenté, irritabilité, perte de sens, désengagement progressif. Selon une étude de Malakoff Humanis (2024), 48 % des managers déclarent une charge mentale “très élevée”, et les arrêts maladie liés à des troubles anxio-dépressifs progressent plus vite dans les fonctions d’encadrement que dans le reste des métiers. L’épuisement n’est plus une exception, c’est un risque structurel.

Le cœur du problème n’est pas individuel. Il est organisationnel. Le burn-out managérial est l’effet domino d’un système où les contraintes s’additionnent sans régulation :

– Des objectifs chiffrés toujours plus ambitieux , déconnectés des réalités de terrain.

– Des injonctions paradoxales (“sois proche mais exigeant, humain mais performant”).

– Une réduction continue des effectifs qui oblige à “faire plus avec moins”.

– Une disponibilité permanente , entretenue par les outils numériques qui effacent la frontière entre vie privée et professionnelle.

Résultat : le manager devient une éponge. Il absorbe la pression de sa hiérarchie, la détresse de ses équipes et le tumulte d’un marché instable. Mais une éponge saturée finit par fuir. La croyance dans le “leader toujours debout” est un poison silencieux : elle valorise la surperformance, culpabilise celles et ceux qui flanchent, et empêche la prévention.

Cette fatigue n’est pas qu’un drame humain, elle est aussi un risque économique. Un manager épuisé, c’est une équipe qui perd ses repères, des décisions précipitées, une démotivation contagieuse, des talents qui quittent le navire. À long terme, la performance de l’entreprise elle-même s’effrite. Les organisations qui ferment les yeux sur ce phénomène se condamnent à une fragilité chronique, comme un immeuble dont on néglige les fondations.

Un destin commun : salariés et managers dans la même barque

L’un des pièges les plus dangereux consiste à opposer les catégories : les “encadrants” d’un côté, les “exécutants” de l’autre. Cette fracture est un leurre. La souffrance managériale et celle des équipes procèdent d’une même logique : l’intensification du travail, la pression sur les résultats, la quête illusoire du “toujours plus”. Quand un manager s’épuise, ce sont ses collaborateurs qui en subissent les conséquences. Quand une équipe est en détresse, c’est le manager qui encaisse et se fragilise.

Salariés et managers ne sont pas des adversaires. Ils sont des alliés objectifs face à un système qui met en tension l’ensemble du collectif. La solidarité n’est pas seulement morale, elle est stratégique. C’est en unissant leurs voix que les équipes et leurs responsables peuvent exiger des moyens, réclamer des objectifs réalistes, imposer des espaces de dialogue. L’histoire du mouvement social l’a montré : les progrès durables naissent toujours d’alliances larges, pas de luttes fragmentées.