Dans le monde du travail, nous aimons croire à l’idée d’une « égalité des chances » professionnelle : à compétence égale, chacun aurait la même probabilité d’évoluer, de s’épanouir, de réussir. Pourtant, la réalité est souvent bien différente. Les dynamiques organisationnelles ressemblent à des systèmes auto-renforçants : une fois enclenchés, ils produisent des avantages ou des désavantages qui tendent à se reproduire… presque mécaniquement.

L’effet boule de neige des positions acquises

Exemple concret dans la banque :

Un jeune conseiller clientèle débute au siège régional. Affecté à un projet transversal, il se retrouve très vite exposé : il côtoie des directeurs, participe à des comités, apprend à manier le langage stratégique de l’entreprise. Sa visibilité devient un capital précieux. En quelques années, cette reconnaissance lui ouvre la voie vers la gestion de projet, puis le management.

De l’autre côté, un conseiller tout aussi compétent démarre sa carrière en agence de proximité. Il gère des portefeuilles exigeants, développe une expertise relationnelle forte, mais dans l’ombre. Ses résultats restent invisibles, son nom circule peu, ses opportunités de mobilité sont réduites. La spirale descendante s’installe : moins de reconnaissance, moins de réseau, une carrière qui plafonne.

Voilà l’essence d’un système auto-renforçant : une différence initiale — le lieu d’affectation — se transforme, au fil du temps, en trajectoire radicalement divergente.

Les privilèges organisationnels

Il faut ajouter à cela des privilèges invisibles mais décisifs : être au bon endroit (le siège plutôt qu’une agence périphérique), avoir été identifié tôt par un manager influent, ou appartenir à un réseau interne puissant. Dans une grande banque, la capacité à être « coopté » dans des projets transverses est parfois plus déterminante qu’une performance commerciale exceptionnelle.

Le miroir des inégalités sociales

Ces dynamiques au sein de l’entreprise ne sont pas isolées : elles reproduisent celles de la société. Celui qui a étudié dans une grande école prestigieuse commence son parcours avec des cartes plus favorables. Celui qui hérite d’un réseau familial ou d’un patrimoine dispose d’une avance difficile à rattraper. En entreprise, les mêmes logiques s’appliquent : un « bon départ » conditionne souvent toute la suite.

Pourquoi est-ce si difficile à casser ?

Parce que ces systèmes créent leurs propres règles. Un comité de carrière qui, historiquement, privilégie les profils venus du siège continuera à le faire, persuadé que c’est le vivier le plus sûr. Une direction qui valorise la disponibilité totale récompense ceux qui peuvent sacrifier vie personnelle, perpétuant un biais implicite.

Changer le cours de la rivière demande un effort considérable : il ne suffit pas de « donner une chance », il faut corriger la pente du terrain.

Mini-encadré — Mobilité interne dans la banque: données récentes

• Environ 25 100 mobilités internes sont recensées dans les banques (fonctionnelles + géographiques) selon l’Observatoire des métiers de la banque.

• Parmi elles :

• Côté « mobilités lointaines » (changement entre familles de métiers), environ 1 sur 5 mobilités (≈ 20 %) entre 2021 et 2022 étaient de ce type selon l’étude de l’Observatoire / AFB.

• À titre d’illustration sectorielle, la Banque Postale affiche un turnover de 7 %, comparé à la moyenne bancaire de ~ 11 % — une différence parfois attribuée à des politiques de reskilling et de mobilité mieux pensées.

Ces chiffres sont issus des données les plus récentes publiquement accessibles (2022–2023). Le secteur évolue rapidement, et il est probable que les proportions puissent avoir légèrement varié en 2024-2025.

Comment inverser la dynamique ?

Le rôle des collectifs — syndicats, managers responsables, politiques RH — est précisément de créer des contre-mécanismes. Cela peut passer par :

• des programmes de mobilité interne favorisant les profils moins exposés,

• une transparence accrue dans les promotions et les affectations,

• des politiques de formation continue pour rééquilibrer les cartes,

• une vigilance constante sur les biais implicites dans l’évaluation et le recrutement.

Dans le syndicalisme moderne, notre rôle est aussi d’exposer ces logiques invisibles : non pour accuser, mais pour rappeler que la méritocratie proclamée ne suffit pas si la structure elle-même est biaisée.

Le choix à faire collectivement

Les systèmes auto-renforçants nous obligent à poser une question dérangeante : voulons-nous d’entreprises où les mêmes profils, les mêmes réseaux, les mêmes pratiques s’auto-entretiennent ? Ou bien d’organisations capables de redistribuer les cartes et d’ouvrir réellement le jeu ?

Car la beauté des systèmes, c’est qu’ils peuvent aussi être vertueux. La coopération appelle la coopération. La confiance nourrit la confiance. La reconnaissance partagée crée de nouvelles solidarités.

À nous de décider quel cercle nous voulons nourrir.

#francktorressnb #francktorrescfecgc #linkedininsiders