Par Franck Torres – SNB / CFE-CGC

Il y a des mots qu’on n’ose plus prononcer dans les open spaces : peur, silence, méfiance.

Pourtant, ils sont là. Invisibles, mais omniprésents.

La peur s’est installée dans la banque comme un bruit de fond permanent, presque banal. Elle ne fait pas de bruit, mais elle façonne les comportements, les regards, les décisions.

La peur ne s’impose pas, elle s’installe.

Elle commence par de petites choses : une remarque sèche, un mail rédigé au conditionnel, un collègue qu’on évite d’interroger pour ne pas paraître ignorant.

Puis elle s’étend.

Elle devient ce filtre invisible qui fait qu’on ne dit plus ce qu’on pense, qu’on valide sans conviction, qu’on baisse les yeux en réunion.

Dans certaines directions, c’est devenu une méthode. On ne parle plus de confiance, mais de pilotage. On ne parle plus de coopération, mais de conformité.

L’humain est peu à peu remplacé par des indicateurs, et la parole libre devient suspecte.

Les dégâts sont considérables.

La peur use les corps, abîme les esprits, dégrade la performance collective.

Les talents s’éteignent, les initiatives meurent, les vocations s’érodent.

Elle coûte cher : en absentéisme, en turnover, en désengagement.

Et surtout, elle fait perdre ce qui faisait la force du collectif : la confiance.

Dans nos établissements, combien de salariés se censurent chaque jour ?

Combien de managers vivent eux-mêmes sous tension, sommés d’exiger sans comprendre, de décider sans expliquer ?

La peur a remplacé le sens. Et quand le travail perd son sens, il perd son âme.

Un modèle à bout de souffle.

Pendant des années, on a cru que la peur faisait avancer : peur de l’échec, peur de ne pas atteindre les objectifs, peur d’être “déclassé”.

Mais ce modèle est épuisé.

La peur fait produire, oui — mais elle ne fait plus progresser.

Elle pousse à faire juste assez pour ne pas être repris, jamais assez pour oser.

Les entreprises qui se veulent innovantes ne peuvent plus diriger par la peur et prétendre transformer par la confiance.

C’est une contradiction fondamentale.

Il est temps d’en sortir.

Sortir de cette culture, ce n’est pas demander de la complaisance. C’est exiger de la responsabilité partagée .

Cela passe par plusieurs ruptures claires :

• Rupture avec la verticalité. Trop de strates, trop de filtres : l’information se déforme, la peur se propage.

• Rupture avec l’opacité. Quand les décisions tombent sans explication, la peur comble les vides.

• Rupture avec le management du contrôle. Il faut former à la confiance, à l’écoute, à la sécurité psychologique — cette idée simple que l’on peut parler sans craindre de représailles.

Le courage managérial, aujourd’hui, ce n’est plus d’exiger, c’est d’écouter.

Le courage syndical, ce n’est plus de dénoncer, c’est de reconstruire des espaces où chacun peut dire ce qu’il vit sans se taire par peur.

Redonner du sens, redonner souffle.

La banque parle beaucoup d’intelligence artificielle, mais elle oublie trop souvent l’intelligence émotionnelle.

Cette capacité à comprendre ce que ressent l’autre, à ajuster, à humaniser.

On ne transformera pas nos institutions sans réapprendre à faire confiance.

Et si la vraie révolution bancaire de demain, ce n’était pas le digital, mais la bienveillance organisée ?

Non pas un mot creux, mais une exigence de transparence, d’équité et de respect.

Parce qu’une banque qui fait peur à ses salariés finit toujours, tôt ou tard, par effrayer aussi ses clients.

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