Imaginez un organigramme où les représentants du personnel ne seraient plus en marge, mais au cœur du dispositif. Non pour bloquer, mais pour relier. Le récit d'un rôle que j'exerce déjà chaque semaine — et que je revendique aujourd'hui haut et fort.

Un entretien annuel qui tourne mal. Une réorganisation annoncée un vendredi soir, digérée tout le week-end, et le lundi matin une équipe entière au visage fermé. Un collègue mis au placard sans que personne n'ose le mot. Une manager débordée qui confond exigence et brutalité, sans même s'en rendre compte. Voilà les vraies scènes du quotidien. (Situations reconstituées à partir de cas réels, comme tant d'autres.)

Le point commun de toutes ces histoires ? Un mur. Et entre les deux, le plus souvent, le silence.

Ce mur, je ne me contente pas de le voir. Depuis des années, je passe mon temps à le franchir, à le contourner, parfois à le démolir pierre après pierre. Ce rôle de facilitateur, je le tiens déjà. Et il est temps de cesser de l'exercer en s'excusant presque.

Disons-le franchement : nous faisons déjà ce travail. Moi le premier. Après une réunion, par un appel discret, par un message le dimanche soir. Nous écoutons, nous traduisons, nous désamorçons. Le représentant du personnel est, dans les faits, un conciliateur, un réparateur de liens.

Mais pourquoi ce rôle vivrait-il éternellement dans l'ombre ? Pourquoi dépendrait-il du bon vouloir des uns, de la tolérance des autres, de la chance de tomber sur un manager bienveillant ? Ce que nous faisons est utile, mesurable, vital pour la santé des gens. Cela mérite mieux qu'un statut clandestin.

Alors je le pose sans détour : cette mission doit entrer dans l'organigramme.

Qu'on ne se méprenne pas. Je ne réclame pas un pouvoir pour ralentir la machine. Je réclame une fonction reconnue, posée entre certains managers et leurs équipes, là — et seulement là — où le dialogue est rompu.

Là où la confiance s'est effondrée, la parole se fige. Le collègue n'ose plus, le manager n'entend plus. Le représentant, lui, détient une chose rare et précieuse : une légitimité qui ne vient pas de la hiérarchie, mais du terrain et du vote de ses pairs. Le salarié s'exprime auprès de lui sans crainte. Et lui, fort de son expérience, négocie, adoucit, fait comprendre, cherche le consensus juste.

Toutes les situations ne le réclament pas, bien sûr. Beaucoup d'équipes tournent admirablement et n'ont besoin de personne. Tant mieux. Mais pour celles qui s'enlisent, refuser ce rôle, c'est accepter le naufrage.

Soyons justes : je ne fais pas le procès des managers. Au contraire. Beaucoup sont les premières victimes du système. Submergés par les indicateurs et les process, ils se retrouvent condamnés à remplir des tableaux au lieu d'accompagner leurs équipes. On leur répète que les salariés sont la première richesse de l'entreprise, pendant qu'on fait passer la logique financière avant la valeur humaine.

Notre syndicalisme le dit haut et fort : le management, en particulier de proximité, n'est pas un problème, il fait partie des solutions. Mais à une condition — qu'on cesse d'en faire un simple relais hiérarchique des injonctions contradictoires, et qu'on lui rende du sens, de l'autonomie, de la confiance.

C'est exactement là que nous pouvons aider. Un représentant médiateur, c'est un peu d'oxygène pour un manager asphyxié. Manager autrement, ce n'est pas un slogan : c'est un chantier où nous avons toute notre place.

Soyons lucides, car il faut poser la frontière noir sur blanc. Ce rôle n'a de sens que s'il repose sur une volonté commune et partagée par toutes les strates — du collègue à la direction générale — de faire réellement avancer les choses.

Il ne s'agira jamais, au grand jamais, de faire avaler l'inacceptable avec le sourire. Certaines stratégies rendent ce rôle tout simplement impossible. Quand un plan a déjà décidé, en amont et froidement, de traiter l'humain comme une variable d'ajustement, aucune médiation ne tient. On ne négocie pas un sens à ce qui n'en a pas.

Disons-le clairement : si l'humain est volontairement oublié par les comités de direction, nous ne serons que des pansements sur des jambes de bois. Et je refuse ce rôle-là. Le conciliateur n'est pas un anesthésiant au service d'une casse organisée. Il est l'inverse : la preuve vivante qu'une autre voie existe, à condition que la volonté d'avancer soit sincère et venue d'en haut autant que d'en bas.

Ce que je vois, moi, après des années de mandats, c'est le gâchis du constat a posteriori. On nous appelle trop tard, quand l'arrêt maladie est posé, la démission signée, le clash consommé. On nous demande de constater l'échec, puis de ramasser les morceaux.

Je refuse cette fatalité. Notre place n'est pas à la morgue des conflits, elle est à la prévention. Un rôle curatif, proactif, debout. Remettre les gens autour de la table avant la rupture. Et là où existent des assistantes sociales du travail, à plusieurs, nous accompagnons mieux les souffrances et réparons plus solidement.

Ma conviction est simple, et je la porterai partout : l'entreprise est un tout. Tout le monde peut et doit être accompagné — pas vers la sortie, vers le mieux vivre ensemble.

Cette mission ne se résume pas à des allers-retours de couloir. Sa forme la plus aboutie, c'est la table commune : réunir, au même endroit et au même moment, le ou les collègues, le manager concerné, le représentant, et là où elle existe, l'assistante sociale du travail.

Mais une table ne suffit pas. Il faut des règles du jeu, posées d'avance et acceptées par tous. On ne s'interrompt pas. On parle des faits, pas des personnes. Ce qui se dit dans la pièce sert à avancer, jamais à alimenter les représailles. Chacun repart avec un engagement concret, si petit soit-il.

Réunir sans méthode, c'est jeter de l'huile sur le feu. Réunir avec méthode, c'est transformer un conflit en chantier. Et ce chantier, j'ai déjà eu la fierté de le mener à bien. Plus d'une fois.

C'est le nerf de la guerre. La première condition de réussite n'est ni juridique ni procédurale. C'est que le manager concerné accepte de poser son ego à l'entrée de la pièce.

Tant qu'il vit l'intermédiation comme un désaveu — « on vient me dire comment faire mon métier » —, rien n'avance. Mais le jour où il comprend qu'accepter un médiateur n'est pas une faiblesse, c'est une preuve de maturité, alors tout s'ouvre. L'orgueil isole ; l'humilité résout.

Et cette exigence vaut pour nous, élus, au premier chef. Abandonnons la posture du procureur. Notre rôle n'est pas d'avoir raison contre quelqu'un, mais de faire gagner tout le monde. C'est plus difficile, et infiniment plus utile.

Un tel rôle ne s'improvise pas. Et l'outil principal n'est pas le Code du travail, il est humain.

Dans la trousse à outils de l'élu-conciliateur, il faut une dose massive de diplomatie et d'écoute. Entendre ce qui n'est pas dit. Reformuler sans trahir. Choisir le mot qui apaise plutôt que celui qui a raison. Tenir une pièce sans en prendre le contrôle. C'est un art exigeant — pensez à la précision d'une photo : tout se joue dans la mise au point, le cadrage juste, le sens du bon instant. Une photo ratée se refait ; une médiation ratée laisse des cicatrices.

Cela exige des élus formés au dialogue, à la communication, à la psychologie humaine. Investir dans la formation des militants, c'est investir dans l'avenir — le nôtre comme celui des salariés. On ne devient pas conciliateur par décret. On le devient par le travail, et je crois que c'est l'un des plus beaux que notre engagement puisse offrir.

Reste la volonté partagée : celle des managers en souffrance, celle des équipes devenues muettes, et surtout celle des directions générales.

Parce que dans cette histoire, personne ne perd. Un climat apaisé, c'est moins d'arrêts, moins de turnover, plus d'engagement, moins de contentieux. Ce n'est pas de l'angélisme, c'est de la lucidité. La paix sociale coûtera toujours moins cher que la guerre. Le dialogue social n'est pas un ralentissement de l'action : il est la condition de transformations durables et acceptées.

Reconnaître officiellement ce que beaucoup d'entre nous font déjà dans l'ombre, ce n'est pas affaiblir l'entreprise. C'est lui offrir un amortisseur humain, là où il n'y a aujourd'hui que du silence et des murs. À condition, toujours, que la volonté d'avancer soit réelle et partagée par tous les étages.

Une table, des règles du jeu, des egos mis de côté, des élus formés à l'écoute. Rien d'utopique : du bon sens, organisé et assumé.

Cette mission, je la porte déjà. Désormais, je la revendique. À nous, élus, de nous en montrer dignes. Aux directions, d'avoir le courage de nous la confier — et la sincérité de ne pas en faire un alibi. Le syndicalisme de demain ne sera pas celui du poing levé contre, mais celui de la main tendue pour. Et cette main, je la tends.

Franck Torres Président UR SNB-CFE-CGC Pays de la Loire — neoexplora.net